En estos años como consultor en empresas del sector cerámico, he podido estudiar con detenimiento la evolución que ha tenido el EBITDA en el sector cerámico y las implicaciones que la mejora de dicho indicador tiene en el incremento de las ventas, la optimización de los costes de producción y la reducción de los gastos de explotación.

“Obtener un nivel de EBITDA de forma sistemática puede indicarte la no validez de tu modelo de negocio, un mal enfoque de tus mercados y clientes, una política de precios inadecuada, una estructura de gastos de explotación excesiva y/o unos costes de producción inaceptables”.

¿Qué es el EBITDA?

El EBITDA, es un indicador financiero muy conocido, que indica el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros. A mí personalmente, me gusta llamarlo la pseudocaja de explotación que genera una empresa a través de su cuenta de resultados y mide la eficiencia con la que se generan recursos a través de la cifra de negocio.

Es una medida que, normalizada, puede, ser utilizada para comparar diferentes empresas de un sector. “Mejorar el EBITDA es el primer paso para aumentar el valor de una compañía”

En las siguientes gráficas se puede ver la evolución reciente del EBITDA en el Sector Cerámico, teniendo en cuenta 82 empresas:

De esta manera, si nuestro objetivo es aumentar el EBITDA de forma sostenida, un incremento de un 5% en el EBITDA puede venir dado por un lado por un efecto expansivo de las ventas o por el otro lado, por una optimización de los costes de producción y reducción de los gastos de explotación.

Las palancas de actuación del EBITDA son 3: incrementar las ventas, optimizar los costes de producción y reducir los gastos de explotación.

Palanca 1. Incrementar las ventas

Palanca 2: Optimizar los costes de producción

Palanca 3: Reducir los gastos de explotación.

Palanca 1: Incrementar las Ventas

Mercado: ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar?
Incremento de las ventas en mercados estratégicos y optimización de los recursos materiales, humanos y financieros actuales.

– Producto: ¿Nuestra cartera de productos es competitiva para atacar mercados clave?
Análisis de la Cartera de Productos, Comité de producto, promoción
Rentabilidad de la inversión en promoción y aumento del éxito de los nuevos lanzamientos.

– Canal/Cliente: ¿Quiénes son los principales actores del mercado?
Cliente/Canal Objetivo, Planes para Clientes, Nuevos Segmentos.
Maximización de las ventas en los clientes actuales. Inversión en promoción será selectiva, estratégica y rentable.

– Red Comercial: ¿Disponemos de una red comercial profesional y comprometida en nuestro mercado?

Frecuencia de visitas, Preparación de visitas, Reporting y Seguimiento.
Despliegue de todo el potencial de red comercial profesional y 100% implicada.

– Propuesta de Valor: ¿Cuál es la propuesta de valor que vamos a ofrecer al mercado?
propuesta de valor, plan de comunicación y promoción.
Comunicación clara al mercado de la propuesta de valor.

Palanca 2: Optimizar los costes de producción

– Eficiencia de Líneas: ¿Son realmente eficientes nuestras líneas de producción?
Caracterización de las líneas del proceso, recogida de información, indicador OEE (Eficiencia general del Equipo). Evaluación de la eficiencia que se obtiene en la actualidad en las líneas de producción de la compañía.

– Otros factores: ¿Qué otros factores productivos tenemos que tener en cuenta? Mermas, Personal, Logística, Suministros, Mantenimiento. Evaluación de los factores claves desde el punto de vista del Lean Manufacturing.

– Líneas de Actuación: ¿Cómo se va a diseñar el plan de acción?
Técnica de las 5S, Cálculo OEE, Indicadores asociados a la productividad, técnica SMED, formación. Planes de acción, diseñados en la fase de análisis y diagnóstico y que determinarán las actuaciones a llevar a cabo.

Palanca 3: Reducción de gastos de explotación

– Estructura de Personal:

– Dimensión: ¿Está realmente ajustada nuestra estructura?
Inductores de actividad, Dimensión a nivel de empresa, dimensión por departamento/áreas. Análisis de los gastos de personal desde dos perspectivas: La dimensión y coste medio por empleado.

– Coste Medio por empleado: ¿Son los costes medios por empleado adecuados para el grupo de empresas comparable? Estudios de Benchmarking Sectoriales
Evaluación de las cargas de trabajo que justifican un determinado tamaño/dimensión en la plantilla de las diferentes áreas.

– Otros Gastos de Explotación:

– Etapa I, II, III, IV: ¿Tenemos una estructura de gastos de explotación optimizada?
Etapa I: Revisión de los gastos, clasificar, analizar, ajustar, actuar.
Etapa II: Análisis y Auditoría de Gestión
Etapa III: Identificación de Ahorros y Mejoras
Etapa IV: Diseño del Plan de Acción
Creación de un equipo de trabajo mixto: Comité de reducción de gastos.

En el siguiente esquema presento un simulador del impacto en ventas y costes del método que utilizamos en Altair Consultores.

Artemio Milla
Socio Directo Altair Soluciones Reales

Doctor en Economía
Profesor de Estrategia del Executive MBA de FUNDESEM