Si en un análisis previo se centra la atención en la palabra “Lean”, y partiendo de su significado más literal (delgado, austero), pretende describir, en pocas palabras, que hay que eliminar o minimizar todo aquello que no aporta valor al producto o al cliente. Dicho de otro modo, el Lean Management se encarga de analizar y eliminar todos aquellos agentes, procesos o herramientas que suponen un coste adicional o una traba al desarrollo y comercialización del producto, de forma que se evite gastos superficiales, errores o ralentizaciones en la operativa.

Se puede encontrar en la literatura todo un conjunto de términos y derivaciones vinculadas que tienen en común esta palabra. Sirva de ejemplo términos como Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Logistics, Lean Startup y muchos otros.

Realmente, la raíz de todos estos términos está en el Lean Manufacturing. Esta forma de fabricar se hizo muy popular en Europa a finales de los 80, y sobre todo en los 90 procedente de Japón. Dicha metodología nació en el sector del automóvil japonés, especialmente en la empresa TOYOTA, y ponía de manifiesto las importantes diferencias en calidad, costes y otros indicadores que había entre estas empresas japonesas y las propias europeas. A principios de siglo la implantación de esta metodología se trasladó a otros sectores como el farmacéutico, con el auge de los medicamentos genéricos, o también al de los supermercados.

Centrando el análisis en el Lean Management, es considerado por muchos expertos como el modelo de gestión empresarial del siglo XXI. Es una filosofía que persigue una mejora de la productividad que busca generar el máximo beneficio tanto a la empresa como al resto de integrantes de la cadena de valor aplicando el mínimo esfuerzo necesario.

La evolución del concepto de Lean Manufacturing a Lean Management viene de la ampliación o extensión del método desde el proceso productivo al resto de áreas de la empresa como son compras, administración, comercial, logística, etc. Esta evolución pretende desmitificar el estrecho vínculo de esta filosofía no solo de la parte meramente fabril sino también de la idea de ser solo aplicable a la industria del automóvil o, por otro lado, a empresas de gran tamaño.

Uno de sus mayores atractivos radica en que supone una mejora de la operativa sin necesidad de tener que hacer inversión. Involucra a todas las personas de la empresa y permite medir los resultados de forma cuantitativa.

A grandes rasgos, el Lean Management se basa en eliminar las causas de lo conocido como las 7 mudas (término japonés) o también conocido como los 7 desperdicios. En la siguiente imagen vienen perfectamente enumerados y descritos.

Estos 7 desperdicios o mudas se deben, según esta teoría, a 2 razones principales:

– Mura (término japonés). Se refiere a la variabilidad, inconsistencia, discrepancia o falta de cumplimiento de estándares .- Ejemplos de ello son la variabilidad que se produce en los diferentes procesos de la cadena de valor, la fiabilidad de los proveedores, la variabilidad de la demanda, diferentes tiempos de proceso según operario,…

– Muri (término japonés). Se refiere a sobrecargas y prácticas injustificadas. Algunos ejemplos serán operarios realizando labores para las que no han sido formados, falta de mantenimiento, falta de herramientas, etc.

La teoría dice que la causa de todo se inicia con la Mura, la cual nos lleva al Muri y, de ahí, la aparición de la Muda o, dicho de otro modo, la aparición de desperdicio en una de las 7 versiones anteriormente comentadas.

A la hora de poner en práctica esta teoría en la empresa, se puede contar con el asesoramiento de expertos externos con gran experiencia en la aplicación de diferentes metodologías, que nos garantizarán el éxito del proyecto. Pero también es una materia que acepta comenzar de forma más modesta, intentando aplicar de forma autodidacta alguna de las metodologías ya existentes y valiéndose de las múltiples herramientas asociadas que van a facilitar el iniciar e implantar esta filosofía de trabajo con un menor o mayor grado de intensidad.

A modo de ejemplo, y focalizando la mejora en un intento de optimizar la satisfacción del cliente (distribuidores, arquitectos, prescriptores, usuario final, etc.) nos ha parecido muy ilustrativo el Modelo de Kano. Este modelo está basado en la teoría del mismo nombre (en reconocimiento a su inventor), quien clasificó las preferencias de los clientes en cinco categorías. Dependiendo en qué nivel quiera ser uno percibido por sus clientes y calibrar el grado de satisfacción de los mismos, será necesario plantear diferentes estrategias.

En el siguiente dibujo se representa de forma muy esquemática la vinculación de esas cinco categorías con el grado de satisfacción (o insatisfacción) del cliente

Sin ánimo de profundizar pero por ilustrar un poco más el ejemplo, la categoría considerada de un valor más elevado se conoce como delighter o calidad motivante. Es cuando al producto o servicio se le incorpora características que el cliente no demanda y no espera encontrar en el producto. Sin embargo, el tenerlas, sorprende muy gratamente al cliente. Trabajar estos detalles adaptándolos a nuestro producto sin que ello nos suponga un coste apreciable, significará una diferenciación de nuestro producto o servicio y, probablemente, la fidelización del cliente.

Más información:

D.R. Kiran. Total Quality Management. Chapter 5: Lean management. Key Concepts and Case Studies, 2017, Pages 363–372.

Ahmed Bounfour. From Lean Production to Acceluction-Springer International Publishing (2016)

Carolina Machado, J. Paulo Davim. Green and Lean Management-Springer (2017)

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