Estrategias de diversificación
Concepto de diversificación
En la actualidad, la diversificación empresarial representa una herramienta estratégica para impulsar el crecimiento de las empresas, penetrar en nuevos mercados o adquirir tecnología y propiedad intelectual. En este sentido, las empresas diversificadas suelen presentar cuotas de mercado significativas en prácticamente todos los sectores, y adaptarse con flexibilidad a los nuevos escenarios y paradigmas que derivan en cambios disruptivos en la sociedad y en la propia industria, como ha ocurrido recientemente con la crisis derivada de la pandemia del COVID-19. A este respecto, “la diversificación es a veces la única manera de lograr el crecimiento de una empresa, o la única manera de sobrevivir cuando las ventas y la rentabilidad del negocio principal están disminuyendo” (Very, 1993).
Tanto el concepto de diversificación, como el diseño de estrategias efectivas para su implementación, ocupan un lugar destacado entre las distintas líneas de acción que maneja la dirección de las empresas. No en vano, la diversificación es una de las cuatro técnicas de crecimiento empresarial que aparecen en la matriz de Ansoff (Figura 1), junto con (a) la penetración en mercado, (b) el desarrollo de producto y (c) el desarrollo de mercado. Según esto, la diversificación implica el desarrollo simultáneo de nuevos productos (eje x) y mercados (eje y de la matriz), es decir, un aumento tanto en heterogeneidad de la producción como en el número de mercados a los que sirve esa producción (Knecth, 2014). Se trata, pues, de un motor de crecimiento, basado en movimientos estratégicos que afecta a los recursos, capacidades y cultura interna de las empresas.
Figura 1. Matriz de Ansoff (Knecth, 2014).
Estrategias de diversificación según actividad económica
Las estrategias de diversificación que adoptan las empresas pueden clasificarse de distintas maneras. Si tenemos en cuenta las características de las actividades económicas desarrolladas, hablamos de diversificación relacionada y no relacionada. Así, se dice que una empresa sigue una estrategia de diversificación relacionada si se diversifica para servir a segmentos de clientes o mercados similares, emplea recursos similares (por ejemplo, activos productivos, materias primas, etc.), o utiliza capacidades similares en sus unidades de negocio (por ejemplo, procesos de producción, conocimiento tácito y know-how, estructuras organizativas o capacidades dinámicas). Este tipo de estrategias conllevan un riesgo menor, puesto que la nueva actividad guarda relación con la actividad en la que la empresa está especializada, trabajando con un sector y mercado que conoce bien. Un ejemplo de este tipo de estrategias sería el de la japonesa HONDA, originalmente dedicada a la fabricación de motores para motocicletas y que diversificaría con éxito hacia la industria del automóvil. Otro ejemplo sería el de UBER, especialista en VTC (vehículos de transporte con conductor), que recientemente ha diversificado con otras actividades relacionadas como Uber Eats, que entrega comida a domicilio.
Figura 2. Diversificación relacionada de UBER desde los VTC hacia el reparto de comida, dos actividades basadas en un mismo concepto: la movilidad (Fuente: Financial Times).
Por otro lado, también encontramos las estrategias de diversificación no relacionadas, en las que las nuevas actividades no guardan relación con los productos y servicios que tradicionalmente ofrece la empresa. Así, a priori, ni la oferta de productos y los clientes a los que se dirigen sus negocios, ni sus capacidades de producción, ni las habilidades de sus empleados parecen coincidir, por lo que el riesgo asociado es mayor que en el caso anterior. Sin embargo, la diversificación no relacionada permite a las empresas invertir en empresas ajenas a su sector habitual, protegiendo a menudo su capital en caso de que se produzca una crisis de dicho sector. Sirva como ejemplo el caso del fabricante estadounidense de maquinaria industrial CATERPILLAR que aprovechó su posicionamiento como solución robusta, eficiente y segura para dar el salto al sector del calzado de seguridad, o el del fabricante de refrescos COCA-COLA que adquirió la productora de cine COLUMBIA PICTURES por 750 millones de dólares.
Estrategias de diversificación según segmento de la cadena de valor
Existe una segunda clasificación de las estrategias, en este caso basada en la dirección de diversificación a lo largo de la cadena de valor: Veamos, a continuación, los principales tipos:
- Diversificación vertical. Describe el esfuerzo de una empresa por ramificarse en un nivel diferente de la cadena de valor, añadiendo así nuevos productos o servicios complementarios a la línea de productos o servicios existente. Habitualmente, este tipo de estrategias se reducen a una combinación de decisiones sobre si la empresa debe suministrar bienes y servicios internamente o comprarlos a terceros. Puede ocurrir de dos maneras: integración hacia delante (forward) o hacia atrás (backward). Un ejemplo de integración hacia delante sería que un fabricante de juguetes adquiriera o abriera una juguetería, situándose en las etapas posteriores de la cadena de suministro. Sin embargo, en la integración hacia atrás el foco se desplaza hacia las etapas anteriores. Este sería el caso de una empresa, que fabrica y vende coches, que diversificara su negocio vendiendo neumáticos, convirtiendo este input en un output. Dos casos conocidos de estas estrategias de diversificación son el de AMAZON, que diversificó hacia el hardware para producir sus propias tablets Kindle Fire (hacia atrás) o el de STARBUCKS, que empezó siendo proveedor de granos de café y máquinas para su preparación, y en los 90 amplió su mercado al vender café para llevar (hacia adelante).
- Diversificación horizontal. Se refiere a una estrategia de expansión en el mismo nivel de la cadena de valor. La empresa puede adquirir un competidor o añadir productos o servicios a su oferta actual, para ampliar la cuota de mercado, ya sea en un nuevo segmento de mercado o en el actual de la empresa. Como resultado, la empresa aumenta su tamaño sin crecer necesariamente más allá de su definición de negocio actual. Como casos paradigmáticos de este tipo de estrategias encontramos la adquisición de INSTAGRAM por parte de FACEBOOK, o el caso de APPLE, cuyo nicho principal son las computadoras, y que llevó el software y hardware al máximo nivel. A partir de ello desarrollaron un ecosistema que gira alrededor de la alta tecnología: iPads, iPods, iPhones, Apple Watches, accesorios y programas de televisión. Es un excelente ejemplo de cómo expandir las posibilidades dentro una misma área.
Figura 3. Ecosistema tecnológico de APPLE como ejemplo de diversificación horizontal (Fuente:ESERP).
Estrategias de diversificación conglomerada y concéntrica
Veamos ahora dos tipos de estrategias particulares que representan dos visiones completamente opuestas del concepto de diversificación:
- Diversificación conglomerada. También denominada diversificación lateral, este tipo de estrategias guardan una estrecha relación con las no relacionadas de la anterior clasificación. El término diversificación conglomerada describe el crecimiento de una empresa fuera de su sector actual en diferentes áreas no relacionadas con su cadena de valor y sus segmentos de clientes actuales. Así, es probable que los nuevos productos tengan pocas o ninguna sinergia tecnológica o comercial con la línea de productos actual de la empresa y que se dirijan a nuevos grupos de clientes y contra una serie de nuevos competidores. Uno de los casos más ilustrativos (y masivo) sería el de DISNEY, que se dedicó durante décadas a la producción de películas infantiles para dar un gran salto y adentrarse en la construcción y explotación de parques de atracciones basados en sus personajes. A todo esto, hay que sumarle líneas de juguetes (y sus correspondientes tiendas), canales de televisión y la reciente plataforma Disney Plus. Con esto, DISNEY consigue moverse con éxito por áreas de negocio completamente diferentes entre sí, pero todas basadas y dirigidas hacia la misma marca.
- Diversificación concéntrica. Puede considerarse un subtipo dentro de la diversificación horizontal. Se da cuando se integran nuevos productos o servicios, pero dentro de una línea ya existente, ampliando así la cuota dentro del mercado en el que la empresa ya opera. Se basa en el aprovechamiento del reconocimiento de su marca, su base de clientes y su fidelidad, sus recursos y sus canales de distribución. Este es el caso de MATTEL, líder en la fabricación de juguetes a nivel mundial, que a lo largo de su trayectoria ha adquirido otras empresas, como FISHER PRICE. A diferencia de lo que ocurre con DISNEY, MATTEL se centra exclusivamente en un único producto: el juguete y explota todas sus posibilidades (Barbie, Hot wheels, UNO, Scrabble, etc.) con el fin de atraer clientes de cualquier gusto y edad.
Figura 4. Numerosas ramificaciones de producto de MATTEL como ejemplo de diversificación concéntrica cubriendo una amplia gama de gustos y edades (Fuente: Toy Book).
¿Por qué diversificar?
Desde el punto de vista de la industria manufacturera, la diversificación permite a las empresas aumentar significativamente sus ingresos aprovechando los recursos existentes, el reconocimiento de la marca y la base de clientes. Además, disminuye la probabilidad de que se produzca una recesión en un determinado sector, aumenta el rendimiento de la inversión y proporciona una mayor variedad de alternativas en términos de oferta de productos y servicios. Finalmente, contribuye a mejorar la imagen de la empresa, permite ir por delante de la competencia, así como dota a las empresas de recursos para pivotar en épocas de incertidumbre económica.
La diversificación se ha convertido en una necesidad para la supervivencia y el crecimiento de las empresas. A este respecto, y como resultado del impacto en la fabricación y la pandemia de COVID-19, las empresas han tenido que encontrar formas innovadoras de mitigar el riesgo y aumentar los ingresos. Si bien la diversificación permite acceder a nuevos mercados y abre una vía de crecimiento rápido, a menudo exige cambios en la empresa y en su estrategia. Por lo tanto, para optar a oportunidades rentables y minimizar el riesgo asociado a estos movimientos, las empresas deben tener muy en cuenta la planificación minuciosa de una estrategia de diversificación, diseñada a medida y debidamente adaptada a los condicionantes de cada caso.
Unidad de Inteligencia Competitiva del ITC-AICE
