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Javier Guaita, FERRO

F. Javier Guaita, R&D Manager, Glass Division en Ferro Spain

Se han dado muchas circunstancias que han “lastrado” la innovación hacia los aspectos más técnicos y orientados a soluciones y mucho menos a la innovación por significado/propósito…

Diferenciación, creación de valor, innovación y percepción

Cultura, estructura, diversificación (reaprovechamiento) e hibridación. Viejos conceptos, nuevas prácticas

Todo clúster tiene una serie de características propias que lo hacen único. En lo relativo a la innovación del clúster cerámico de nuestra provincia, hay que decir que se han dado muchas circunstancias (normativas, competitividad en costes, formación de profesionales, etc.) que han “lastrado” la innovación hacia los aspectos más técnicos y orientados a soluciones y mucho menos a la innovación por significado/propósito quizá más típico de otros sectores.

Sin embargo, conceptos como diferenciación, creación de valor, etc. siguen siendo motores de diseño de las estrategias para mantener la competitividad y los buenos resultados empresariales.

En realidad, ¿es la diferenciación un ingrediente tan fundamental para garantizar la competitividad?, o, ¿existen otros factores con igual o mayor peso que influyen sobre los resultados y sostenibilidad? Los modelos y estrategias suelen quedarse obsoletos con rapidez y por lo tanto la adaptabilidad al constante y rápido cambio es tan apreciada.

Nuestro clúster la ha practicado cual medicina de supervivencia, a pesar de los que se han quedado por el camino. Todavía nos quedan flecos que abordar, también en el ámbito de la innovación que sigue su propia evolución. Dada nuestra particular trayectoria basada en la perspectiva técnica, el aspecto social y de percepción muestra una debilidad que requiere atención, así como otros aspectos de corte más organizativo o cultural cuya influencia pasa desapercibida.

Hechos como la diversificación o reaprovechamiento de los productos y recursos de los colorificios y empresas de bienes de equipo hacia otras áreas o sectores, muestra una elevada madurez y durísima competencia en la actual situación de las firmas de nuestro sector; mostrándose como asignatura pendiente para la gran mayoría de las azulejeras, lo que en el medio plazo puede acabar generando problemas en la sostenibilidad de nuestro tejido industrial.

Dicha incursión en otros ámbitos podría aprovecharse para seguir impulsando nuevas posibilidades gracias a la hibridación.

Diferenciación: ¿es toda “buena”?

En general, las empresas de nuestro sector quieren diferenciarse por algo que atraiga positivamente la atención del cliente intermedio (ya sea este, fabricante de azulejos, distribuidor o prescriptor) y final (usuario), y suelen buscar los puntos que piensan aportan valor para cada uno de esos clientes/agentes. Y es que llega un momento en el que se hace muy difícil contentar a tantos clientes al mismo tiempo.

Es decir, ¿cómo hacer ver a todos o casi todos ellos que hay algo extra de valor en nuestra propuesta frente a la de otros cuando los productos y servicios actuales ya son excelentes?

Es en ese instante en el que la innovación entra en escena, de repente se la necesita con urgencia y, cuando funciona, acaba cambiando por completo muchas de las percepciones y preconceptos existentes en ese momento. Sin embargo, sin el apoyo adecuado e impulso decisivo y consistente en el tiempo, muchas de esas innovaciones no llegan nunca a ver el mercado ni siquiera a modo de prueba de validez; se quedan como “buenas ideas/intenciones”, y con suerte alcanzan el nivel de invención.

Diferenciación es atracción y atracción es emoción. Y emoción es valor en potencia si se combinan los factores y circunstancias adecuados.

La mera diferenciación de producto o servicio no es suficiente

A pesar de que todavía es un importante impulsor de las ventas, la mera diferenciación de producto o servicio no es suficiente, ni aunque se explote con la rapidez con la que sugiere Rita Gunther McGrath [1].

Recientemente, se ha vuelto la mirada hacia las personas, que son las que realmente conectan, discuten, llegan a acuerdos, y acaban generando ventas y valor (presente y sobre todo futuro). Parece un regreso a ciertos aspectos sobre los que antaño se cimentaban las enseñanzas comerciales, y que de hecho siempre han estado ahí.

Es cierto que durante los últimos años hay una fiebre por medirlo todo para poder ser capaces de replicar los comportamientos o acciones exitosas. ¡Hay que convertirse en emuladores de los más exitosos, hibridando todos los comportamientos que se han “promocionado” como excelentes!

Y acabamos teniendo una legión de profesionales que siguen estrictamente un sinfín de normas y protocolos que regurgitan datos/referencias sin parar y que se les deja poco espacio para su estilo y diferenciación propia; aquí parece que se desea menos diferenciación, y se prefiere todo “igual” de excelente bajo el mismo patrón de éxito promulgado por los gurús y las escuelas de renombre.

Sin embargo, se nos olvida destilar el conocimiento que nos hace aprender de dichos “hechos”. Poder respaldar con datos las propuestas que hacemos es buena práctica reconocida para muchas situaciones, pero no olvidemos para qué lo hacemos, para ganar confianza y credibilidad. Es decir, alcanzar el plano social y emotivo utilizando herramientas que eviten dudas, generen la sensación de menor riesgo, mayor confort, mejora, distinción, etc. Y es por eso precisamente por lo que, si nuestros clientes “sienten” una falta de coherencia con lo que les proponemos, lo que realmente se resiente es la confianza y la credibilidad, que acabará con las ventas y destruirá el valor (sobre todo el futuro).

Existen multitud de ejemplos en nuestro entorno cercano donde no existe apenas diferenciación, pero en cambio sí se observa que hay algunos actores que logran un rendimiento muy superior. El caso de la inyección en cerámica es bien conocido por ser un elemento que en demasiadas ocasiones ha acabado por contribuir a la disminución de la diferenciación del bien/producto, a pesar de su potencial de hacer precisamente todo lo contrario.

Y es que el mismo producto (o muy similar) puede ser vendido a precios muy dispares. Entonces, hay un diferente valor, al menos percibido por el adquiriente. Así pues, existen otros elementos además de la diferenciación que nos pueden ayudar a mantener un buen nivel de ventas con rendimientos sanos.

La creación de valor y la percepción de ésta por parte de las personas y las organizaciones.

Distingamos entre las diferentes percepciones de creación de valor, p.e. la de las personas y la de las empresas, y el valor presente o futuro.

Valor para las personas [2]

“Las personas buscan significado o propósito, ya sea por utilidad, simbólico o emocional (el por qué). Y para alcanzarlo usan soluciones en forma de productos y servicios (el cómo).”

Valor para las empresas o negocios [2]

“Las reglas del mercado son en ocasiones muy simples. El valor se encuentra donde coexisten dos condiciones simultáneamente: la demanda es alta, y la oferta es escasa. No hay nada más preciado que algo que es muy deseado pero difícil de encontrar.”

Para ambos casos, tanto para personas como para los negocios, es válido que la naturaleza de la innovación de significado (o propósito) es profundamente diferente a la de la innovación de soluciones (a problemas). Sin entrar en detalles, la primera es mucho más poderosa que la segunda, ya que va dirigida a las personas y por la tanto al centro neurálgico de la sociedad y las empresas, que son las que logran que ocurran las cosas.

Además, el valor percibido como propósito suele estar orientado más hacia el futuro, y el de las soluciones hacia el presente o momento más cercano.

Obviamente, el nexo entre ambos tipos de creación de valor está precisamente en las personas, que son las que trabajan o deciden en o sobre las empresas.

No vamos a entrar en los conceptos de intervencionismo en los mercados, pero desde luego juegan un importante papel que es necesario conocer para que las estrategias no salten por los aires. Existe bibliografía de fácil acceso para comprender cómo funciona y entender la extensa influencia que pueden tener. Al final, son generadores de cambio y, por lo tanto, también oportunidades de creación de valor a través del aprovechamiento del valor marginal.

¿Estamos realmente preparados para la innovación?

Es obvio que la cultura es esencial, pero no suficiente. La estructura sin cultura tampoco funciona. Y ni la cultura ni la estructura aportan, sin la correcta estrategia o sin estar todas alineadas.

¿Qué hace que pueda darse la innovación? ¿Sabemos cómo “hacerla” de forma consistente? ¿Qué garantías reales hay de éxito? En realidad, ninguna, pero estadísticamente parece que las estrategias organizadas de innovación mejoran muchísimo la ratio de éxito, lo que conlleva no sólo mayores ingresos, sino menores gastos en fracasos. Incluso, el éxito acaba por mejorar el ambiente y genera más satisfacción y bienestar, que a su vez mejora el rendimiento y también el propio negocio (servicio).

Como actividad “disciplinada” existe, pero no significa que sea un conjunto de actividades rígidas e inmutables, más bien lo contrario. Se refiere más a un modelo de constancia y continuo aprendizaje, adaptación y sobre todo ejecución. Eso sí, requiere de un marco adecuado que muy pocos están empleando.

Es marcadamente social, aunque no solemos fijarnos en ello. Tenemos la costumbre de asociarla a procesos técnico-científicos o en pocas ocasiones a ingeniosas formas de salvar grandes inconvenientes u obstáculos, o cambios radicales de moda (perspectiva). En los últimos ya hay más componente social, pero en los primeros también la hay, pues acaba siendo parte de un sistema diseñado por personas para otras personas y en los que se genera un intercambio entre las mismas. Así pues, intervienen de forma crítica y crucial las personas.

La innovación y la creación de valor en una empresa necesitan de muchos ingredientes juntos, sobre todo la primera, de ahí que sea tan relevante disponer de una “dimensión de innovación” en la empresa, sea del corte que sea, y sobre todo cuando la firma alcanza cierto tamaño.

La optimización es normalmente denostada por los innovadores cuando se lleva al extremo. Sin embargo, en su justa medida, también forma parte de la innovación desde la perspectiva de cultura-estructura-generadora de valor que mejora sensiblemente los resultados en el mercado y acaba por forzar nuevas soluciones o conceptos al tiempo que descabella otras iniciativas por dejarlas sin opciones frente a la nueva situación. La optimización no es un proceso simple y sencillo. Requiere de extensos conocimientos en muchos ámbitos para que coexista con la calidad en su concepto más amplio, lo que representa un reto nada desdeñable.

Ahora bien, todo lo anterior sobre la innovación es ampliamente conocido y aceptado, sin embargo, hay otros aspectos que suelen pasar más desapercibidos.

Muchas veces, el diseño de la organización responde más a objetivos financieros a corto plazo, aniquilando las posibilidades de innovación.

Las estructuras organizativas decididamente marcan una gran diferencia a la hora de respaldar e impulsar las ventas y las actividades que las sostienen, como la innovación o la buena gestión. Paradójicamente, en no pocas ocasiones, el diseño de la organización responde más a objetivos financieros a corto plazo, que a la sostenibilidad a medio o largo plazo de la propia empresa. Y es que esto representa uno de los conocidos aniquiladores de la innovación.

Por ejemplo, Clayton M. Christensen (y otros) [3] nos revelan en sus estudios cómo una orientación excesiva hacia la parte financiera acaba distorsionando en exceso la evaluación de la innovación hasta el punto de hacerla inoperativa en algunas grandes empresas:

“El flujo de caja descontado (discounted cash flow) y valor neto presente (net present value), tal y como se utilizan comúnmente, subestiman el retorno real y los beneficios de proceder con una inversión. Muchos ejecutivos comparan el flujo de caja de la innovación frente a un escenario por defecto de “no hacer nada”, asumiendo ––incorrectamente–– que la salud presente de la compañía persistirá indefinidamente si la inversión no se realiza.”

“El énfasis a corto plazo en las ganancias por acción (earnings per share, EPS) como principal impulsor del precio de las acciones y, por lo tanto, la creación de valor para los accionistas, restringe las inversiones en oportunidades innovadoras de crecimiento a largo plazo. Estas no son herramientas y conceptos malos en sí mismos, pero la forma en que se utilizan para evaluar las inversiones crea un sesgo sistemático contra la innovación exitosa.”

“Seguimos redescubriendo que la razón fundamental por la cual las empresas establecidas no logran innovar es que los gerentes no tienen buenas herramientas para ayudarles a comprender los mercados, crear marcas, encontrar clientes, seleccionar empleados, organizar equipos y desarrollar estrategias. Algunas de las herramientas que se utilizan normalmente para el análisis financiero y la toma de decisiones sobre inversiones distorsionan el valor, la importancia y la probabilidad de éxito de las inversiones en innovación. Hay una mejor manera para que los equipos directivos hagan crecer sus empresas. Pero necesitarán el coraje para desafiar algunos de los paradigmas del análisis financiero y la voluntad de desarrollar metodologías alternativas.”

Esta idea también viene brevemente descrita o respaldada por Mihir A. Desai en su libro divulgativo How Finance Works [4] en la que se refleja la actual obsesión de las empresas (perspectiva financiera) por el cash y el futuro. Aunque también encontramos una buena explicación sobre las fuentes de creación de valor en las empresas/compañías (clásicas o mecanismo “de capital”) versus a otra posibilidad de creación de valor (más hacia el futuro, innovación).

Y como nota más peculiar, Safi Bahcall (físico y emprendedor de éxito), nos revela una curiosa fórmula o ecuación de la innovación (The Innovation Equation) [5], donde nos resalta la importancia de algunos aspectos estructurales (organizativos) frente a los clásicos de cultura, que también deben darse. Equity fraction, la medida en que los incentivos reflejan los resultados de los proyectos en contraposición a los rangos en la organización. Fitness Ratio, refleja la adecuación de las competencias y características a proyectos frente al retorno de las acciones “políticas”. Management Span, refleja el número de niveles en la empresa y está correlacionado con el equilibrio operacional/innovador. Salary Growth, tiene un marcado efecto sobre la productividad, cooperación e incremento de resultados, aunque es contraintuitivo. En su artículo, se reconoce cómo empresas fuertemente innovadoras acaban por mermar seriamente su capacidad y es relacionable más a su estructura que a su cultura.

La percepción está inexorablemente ligada a las personas.

Así pues, está claro que la diferenciación por sí sola no es una fuente inagotable de sostenibilidad, que la creación de valor no resuelve las lagunas de la diferenciación, y que la innovación es un puzle complejo de manejar, pero necesario.

Común a todo ello, y actuando casi como un “campo” entre todos los elementos, encontramos el concepto de percepción. La percepción está inexorablemente ligada a las personas, aunque pueda armonizarse a nivel grupal, y dota de una componente decididamente social a todo este sistema.

La diferenciación es “percibida” de forma única por cada individuo, así como el valor. Y la innovación requiere de niveles muy altos de comprensión de la percepción para poder aprovechar lo que otros no ven de forma que genere su magia.

Sin averiguar cuál es la percepción de nuestros clientes, es muy difícil que lleguemos a conectar con ellos de forma que podamos satisfacerlos. Insisto en el concepto de averiguar, porque intuir o sacar conclusiones espurias de datos de dudosa validez, no significa conocer la percepción del cliente.

En muchas ocasiones, el propio cliente no sabe transmitir sus ideas de necesidades o deseos, y le cuesta mucho llegar al nivel en el cual podemos entender su percepción de su realidad (que es distinta de la nuestra, por definición).

En los últimos años, se ha logrado recuperar parte de la entidad de las piezas cerámicas a través de los tan históricamente demandados “efectos” que hoy ya están disponibles en su versión de inyección. Bien trabajados a través de equipos multidisciplinares, consiguen aportar una dimensión adicional a la únicamente visual. La cerámica se vuelve a “tocar” y ahora de forma más sorprendente que nunca. Sin embargo, algo como esto apenas alcanza al consumidor final. Sólo algunas firmas consiguen incluir esta dimensión en la venta. Aquí los italianos nos llevan todavía mucha ventaja. La promoción de cerámica multimarca y en espacios sin profesionales que las puedan promocionar adecuadamente, ni alcanza el nivel emocional del cliente ni logra mantener unos márgenes sanos. Nada tienen que ver los expositores de cocinas, casi siempre en forma de ambiente, a los de los azulejos, casi siempre en forma de muestrarios. Puede que este canal incremente la venta, pero ¿a costa de qué? ¿Qué percepción generamos en el cliente? ¿Y cómo influye esa percepción sobre la grupal?

Diversificación (reaprovechamiento) e hibridación

Una vez se alcanza una elevada madurez en un mercado, si no aparece una nueva gran innovación, suele existir una fuerte tensión alrededor de los precios y beneficios, por lo que es común que algunas empresas comiencen a mirar hacia mercados próximos o laterales que compartan suficientes similitudes para poder aprovechar sus actuales productos y recursos y así, sin un titánico esfuerzo, lograr mejorar sus resultados.

Esto es algo que ya estamos viendo que tiene lugar en nuestro sector, especialmente en el ámbito de las esmalteras/colorificios y en las empresas de bienes de equipo, en el que se ha ido mirando hacia el sector del vidrio, cartón, textil, fraguados, resinas, etc., lo cual no es un mal síntoma si se mira a través del prisma de la innovación y creación de valor. Además, también puede dar lugar a que se acaben dando colaboraciones que fructifiquen en futuros sistemas híbridos.

Es típico encontrar innovaciones cuando vamos a explorar los límites de las actuales aguas donde pescamos. Y quién sabe, igual dicha exploración traiga consigo opciones conjuntas con otros materiales que compiten con los cerámicos, como son la madera, metal, vidrio, LVT (Luxury Vinyl Tile), etc.

Hibridación de materiales y funcionalidades

Hasta ahora, en el sector del azulejo, el uso de otros materiales junto con el cerámico casi siempre ha tenido lugar en piezas especiales, que ya desde hace algunos años tienden a su desaparición debido a una tendencia hacia lo minimalista y la decoración de bases con inkjet. Ello ha generado un gran descenso de su demanda que, al cabo de varios años, genera la típica dualidad, baja demanda de lo “antiguo” y posterior oportunidad para otra demanda mucho más específica y especializada que tan sólo unos pocos logran explotar.

Desde luego, decorativamente hay infinitas opciones, que con las herramientas actuales se podrían potenciar mucho más. ¿Y por qué no en otras áreas y usos? Mesas, encimeras, cuadros, usos técnicos, etc. Por ejemplo, utilizar placas cerámicas que se integren/adapten fácilmente en una mesa para dejar menaje caliente sin estropear la madera, pero que al mismo tiempo si se rompe o se deteriora o se desea cambiar el diseño, se pueda sustituir fácilmente por otra a un “bajo” coste (muy inferior al de una mesa entera de madera o de cristal), con la posibilidad de incluir marcadores térmicos (termocrómicos).

Áreas metálicas con posibilidad de enfriar localmente. Facilitar la integración de cerámica y metal para crear áreas libres de radiación de radiofrecuencia. O para calentar inductivamente la cerámica y de forma selectiva con una red de conductores contigua. O facilitar la integración de sensores en la cerámica que luego se puedan integrar en mobiliario doméstico o urbano para multitud de usos: detección de presencia, cambios térmicos o de presión, humedad (las heterouniones pueden amplificar algunos efectos, haciendo más sensible o selectivo el sistema), etc.

La obsesión de que el artículo cerámico deba cubrir íntegramente todas las funciones y de que se pueda fabricar de forma solidaria, crea un lastre y desafección por la solución inexistente, limitada o prohibitiva, dejando de lado su elección por el prescriptor o usuario. Sin embargo, si se facilitara la integración, ya no se hablaría de “juegos de suma cero”, sino que se generaría un avance y se pondría a prueba la necesidad, generando negocio al mismo tiempo.

Pero hay que aproximarse a otros sectores para ver cómo facilitar la conexión entre materiales y sacarle partido a las propiedades y usos de cada uno. En el hogar, p.e., muchos de los utensilios no son de un único material. Los que lo son, normalmente tratan de explotar únicamente alguna de las virtudes del material del que están hechos, resistencia química, o mecánica, facilidad de limpieza, conductor/no conductor, transparencia, etc.

Es decir, todavía quedan innovaciones que ver en el ámbito de las soluciones técnicas, pero aún más sobre el ámbito de la innovación por significado/propósito, la más centrada en las personas.

Según el último informe COTEC [6]: “Cabe pensar que la innovación en España no se mueve, aunque parece más acertado plantear que nos dejamos arrastrar por el impulso y la dirección que marcan otros, desdeñando la posibilidad de asumir el liderazgo necesario para establecer una estrategia propia, que proyecte un futuro adaptado a nuestra realidad.

El sector cerámico, un gran generador de innovaciones

Particularmente pienso que nuestro sector cerámico no se adapta a tal descripción, sino que es un gran generador de innovaciones [7] que hace que se aceleren mucho sus ciclos económicos, “autofagocitando” sus márgenes hasta volver a renacer con la siguiente gran innovación. Desafortunadamente, creo que la falta de orden y uso de la gestión de la innovación unido al gran crecimiento de las empresas en el sector (gracias también al proceso de fusiones y adquisiciones, típico de la edad de dicho sector), e influenciado por lo tanto cada vez más por la coyuntura y economía internacionales, produce efectos más intensos en sus ciclos económicos.

Una propuesta de mejora ante tal situación podría provenir de la “innovación colaborativa”, sobre todo a través de empresas e instituciones de otros sectores, “ayudas de los distintos agentes en el ecosistema de innovación”, que no son siempre en modo de subvenciones, deducciones o créditos, y “aprovechamiento de las fortalezas que nos proporciona nuestra situación en clúster”, entre otras.

F. JAVIER GUAITA, PhD,

R&D Manager, Glass Division en Ferro Spain

Bibliografía

[1] Rita Gunther McGrath, The end of competitive advantage. How to keep your strategy moving as fast as your business. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2013.

[2] Roberto Verganti. Overcrowded. Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts. 2016.

[3] Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman, and Willy C. Shih. Innovation Killers. How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things. Chapter of On Innovation. HBR’s 10 must reads. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts. 2013.

  1. Mihir A. Desai. How Finance Works. The HBR Guide to Thinking Smart about the Numbers. Harvard Business Review Press. Boston, Massachusetts. 2019.
  2. Safi Bachall. The Innovation Equation. The most important variables are structural, not cultural. Harvard Business Review (Magazine) March-April 2019. Vol 97, Issue 2, Why Feedback Fails. p.74-81.

[6] Fundación COTEC para la Innovación. Informe COTEC 2019. Disponible gratuitamente en www.cotec.es

[7] Francisco Corma Canós. Modelo de Innovación en el Clúster Cerámico. Asociación de Técnicos Cerámicos, Castellón de La Plana. 2007.