En un nuevo mercado, en donde las opciones son casi infinitas, disponibles desde cualquier lugar y en cualquier momento, incluso personalizadas, la experiencia de usuario en cada punto de contacto (Customer Journey) con la marca se convierte en la clave de la fidelización y de la conveniencia. Este proceso lo tenemos que hacer ágil y sencillo. La brevedad y la sencillez simplifica las cosas, y cuando esto ocurre, el cliente muestra su reconocimiento mediante lealtad.

Tanto el “user experience” como el “user interface” están teniendo un papel fundamental en el diseño de las propuestas de valor. Esta dimensión se tiene que afrontar desde fuera (cliente) hacia dentro (organización). Se evoluciona del concepto tradicional “satisfacción del cliente” con un enfoque racional a otro de excelencia que incorpora un alto componente emocional y que tiene como finalidad la conexión emocional con el cliente en el que la conveniencia juega un papel decisivo.

Uno de los principales retos de la estrategia cliente está en llegar a conocer a ese usuario, caracterizarlo, identificar sus comportamientos, cómo actúa, qué hace, qué desea, cómo experimenta y qué exige.

En esta estrategia, la diagnosis, el dato y las emociones como motor de la toma de decisiones pasan a ser cruciales. El apoyo en tecnologías como el Big Data y la Inteligencia Artificial va a ser imperativo para, a partir del conocimiento del comprador, construir esas experiencias personalizadas.

Una vez hemos visto la dimensión de mercado, nos preguntamos:

¿Cómo se puede actuar desde el área de Operaciones para adaptarnos a esta situación?

Actualmente, el mercado solo está dispuesto a pagar algo más si se consigue satisfacer las crecientes necesidades que hemos comentado anteriormente, además de un producto hecho a su medida, con entrega inmediata y con calidad superior.

En las estrategias tradicionales de Operaciones es una utopía, lograr producir productos personalizados incluso con mejores tiempos de entrega, mejor servicio y menor coste que la producción en masa, de grandes tiradas.

Se puede mantener la ventaja competitiva, si ésta adopta algunas características necesarias como: ser superior además de aplicable y flexible para adaptarse a las variaciones de mercado. Si nos orientamos a “estrategias de personalización en masa”, podemos dotar a esta ventaja de las características comentadas.

En esta estrategia híbrida es donde podemos conseguir engranar todos estos requerimientos del cliente, y todo gracias a la integración de estos 3 sistemas:

• Sistema de gestión de Talento (Modelo Organizativo)
• Sistema tecnológico (Tecnologías emergentes)
• Sistema Lean de mejora continua (Procesos)

El sistema de gestión del talento debe pivotar sobre las competencias necesarias que se van a tener que integrar en nuestra arquitectura organizativa. Competencias de negocio, soft skills y competencias digitales/tecnológicas.

Respecto al sistema lean de mejora continua, debemos trabajar la búsqueda incesante de la reducción de despilfarros de cada proceso.

El sistema tecnológico debe aportar las tecnologías emergentes a los procesos definidos, con un alcance de toda la cadena de valor, desde proveedor hasta cliente.

El manejar las velocidades de estos sistemas va a ser crítico, ya que la velocidad tecnológica de la organización debe ser ligeramente superior a las velocidades tecnológicas del producto/proceso.

Por último, me gustaría resaltar, que la ejecución y el diseño de un sistema de seguimiento será capital para consolidar estos sistemas.

Ramón Debón Vicent

Gerente de Operaciones de COLORKER GROUP