EDITORIAL: Javier Guaita, R&D Manager de Ferro Spain

¿Quién se ha llevado mi ink-jet? ¿Días difíciles para la I+D o todo lo contrario?

Al igual que en el famoso libro de Spencer Johnson [1], el chorro de tinta como maná y tótem de los últimos años parece haber desaparecido poco a poco del discurso casi único del que venía gozando. La I+D que inexorablemente la acompañaba, también parece que ya no esté ahí. Evidentemente, tanta la una como la otra siguen estando muy presentes, pero se han metamorfoseado mucho para dar paso a otros discursos, lo cual es lógico y normal con el paso del tiempo y la madurez de la tecnología.

Si bien es cierto que el chorro de tinta se ha convertido en una operación absolutamente común dentro del mundo cerámico, también es cierto que una vez asumida se discuten parámetros muy distintos a la hora de acometer una inversión, ya sea por nueva adquisición, ampliación, renovación o adopción de nuevas posibilidades. Los aspectos clave ahora son diferentes y han pasado del matiz puramente técnico (picolitros, píxeles, escala de grises, descarga, etc.) en el que existía una gran confusión y “ruido”, al área de la operación, cadena de suministro y negocio (coste, modelos, aplicaciones, productos, productividad, rendimiento, KPIs, etc.) entre otros. Han permutado de plano de importancia y ahora se abordan en su orden lógico: negocio y detalle técnico.

Con esta herramienta digital tan poderosa, se han cambiado los modelos productivos, de marketing y negocio no tan sólo en el usuario (fabricante de cerámica), sino también en los propios suministradores de la tecnología y los prescriptores. Y en breve es probable que también lo hagan otros aspectos como su logística en su concepto más amplio. Quizás, lo que menos ha cambiado es la percepción del cliente final, el que disfruta de la cerámica.

Una vez alcanzadas unas cotas técnicas suficientes, la diferenciación que producían determinadas ventajas físicas ha ido desapareciendo y por ende las estrategias que se han ido adoptando han ido cambiando/mutando. La ventaja competitiva del diseño, sin embargo, siempre ha estado presente. Y es que la percepción del consumidor con respecto a los usos de la cerámica, y en especial a los recubrimientos cerámicos ha sido más bien ligada a la estética o las modas, que por otro lado han sido impulsadas por los principales actores de la tecnología de cerámica.

Las diferentes estrategias de la comercialización de los productos digitales, principalmente, aquellas ligadas a los materiales necesarios para la operación de la impresión digital —tintas, máquinas y aditivos— han pasado por lo tanto por varias fases, en las cuales el papel de la I+D ha ido cambiando drásticamente. Desde un inicio dónde se requería entender lo que era el propio fenómeno del chorro de tinta su gestión y dominio, pasando por la mejora y expansión de las soluciones, hasta llegar a un estadio dónde la optimización era la reina absoluta de cualquier actividad. Si la I+D no estaba perfectamente alineada con la estrategia escogida, los resultados se veían subjetivamente amenazados. La simple idea de la posible aparición de “un cisne negro” [2] que cambiara todo el panorama en cuestión de días o semanas ha impreso un fuerte ritmo de desarrollo durante años. La realidad es que, durante toda la fase ascendente de la curva de adopción de la tecnología (curva S), tanto las ventas como los beneficios han seguido una trayectoria de libro (aunque acelerada) y bastante satisfactoria independientemente de lo acertada o no de la estrategia para un largo plazo. Obviamente, las ventajas que aporta lo digital frente a lo analógico en la industria cerámica han sido tan notables y profundas que casi no había espacio para el riesgo en el corto y medio plazo. Sin embargo, para seguir cualquiera de las estrategias, era necesario que la I+D sí siguiera los pasos antes descritos. No se puede optimizar algo que no se entiende.

Y es precisamente aquí dónde se encuentra el éxito de la industria cerámica en los últimos años. Las empresas que han logrado sobrevivir a la crisis lo han hecho gracias a un gran número de medidas en todos los aspectos de su negocio. No obstante, las que mejor lo han hecho y las que han salido mejor posicionadas ha sido porque han armonizado estrategias como por ejemplo y, entre otras, la gestión de la cadena de suministro, con otras como las mejoras tecnológicas y productivas (p.e. el chorro de tinta).

La incertidumbre es una compañera muy incómoda en casi todos los ámbitos, sobre todo si no se sabe cómo gestionarla o convivir con ella y sacarle provecho. En el mundo de los negocios, se suele huir de la incertidumbre como de la peste y es muy probable que la mayoría de los departamentos de I+D respondan a la necesidad de tratar de gestionar dicha incertidumbre, en lugar del riesgo [3]. La gestión del riesgo es la espina dorsal de la gestión de proyectos y la gestión del tiempo. Y es que hay muchos sesgos y errores que cometemos por imprudencia, desconocimiento e insensatez que podríamos evitar antes de que causaran graves perjuicios [4].

Lo más valioso hoy en día es el tiempo, aunque suene a tópico. Por desgracia, no solemos darle la importancia que tiene y dedicamos muy poco esfuerzo a su correcta gestión y a que únicamente unas pocas personas de las organizaciones traten de aprenderlo. Sin tener en cuenta que muchas de estas bienintencionadas actividades no están correctamente respaldadas (por muchos motivos), tampoco se verifican sus resultados, ni se hace el seguimiento adecuado, que quizás sea lo más grave —es decir, invertir en algo sin tratar de averiguar de si funciona o no [5].

Además, cuando existe una asincronía entre los proyectos y gestión del tiempo con respecto a las estrategias de la empresa, los resultados sí pueden resentirse seriamente en el medio y largo plazo.

Existen muchas posibilidades a la hora de escoger estrategias que puedan aportar transformaciones de calado, como los que surgen de la identificación del valor en la cadena de suministro [6]. Hay muchas fuentes a las que ir a consultar para ayudar a tomar una decisión sobre las estrategias a escoger [7-17] dependiendo del momento de cada empresa y su situación. Sin embargo, y ya que las estrategias suelen conllevar períodos de tiempo de ejecución más bien largos (años), hay que tener en cuenta de nuevo la velocidad de cambio del entorno actual y por lo tanto la necesidad de ser mucho más volubles en respuesta a ello. Lo que lleva a una propuesta como la de Rita Gunther McGrath en la que la ventaja competitiva ha de ser considerada como transitoria y tratar de explotarla con rapidez para pasar a la siguiente antes de quedar atrapado en un negocio no competitivo [18]. Este tipo de acciones son quizás las que nos han mantenido protegidos frente a amenazas de otros competidores muy agresivos en los que la ética simplemente no existe y en cuya región la aplicación de las normas es muy laxa.

Excelentes estrategias como la de escalado que propone Verne Harnish [19], u otras encaminadas a maximizar la liquidez, han acabado por dejar una situación en la que existe un exceso de capacidad productiva que si no se lleva a una tasa de uso elevada incurre en elevados gastos de conversión. Es decir, hay que ocupar los recursos para mantener los costes a niveles competitivos. Pero esto no siempre es tan fácil de hacer como de decir. Se dirige entonces la mirada a los equipos de I+D en busca de nuevos productos y servicios para seguir manteniendo el negocio y los empleos.

Es posible que en ocasiones se hayan tenido en cuenta la multitud de herramientas existentes a nuestro alcance [20-24] para subsanar no sólo los problemas de falta de nuevos productos/servicios, sino que para unos pocos también les habrá servido para obtener nuevas propuestas de valor, o incluso tratar de buscar fuera de las aguas conocidas y lanzarse sobre otros mercados. Estos aspectos suelen ser terreno abonado para las empresas de servicios de asesoría. Pero este tema es mejor tratarlo aparte y en otra ocasión.

Sin embargo, la gran mayoría no suele adoptar estas prácticas, ni tampoco considera la innovación como una actividad sistemática [25-27] y cuyo trabajo se puede planificar para incrementar las probabilidades de éxito. Lo más corriente suele ser “asociar” el concepto de innovación a otras actividades del equipo de I+D, cuando precisamente lo que se necesita es más bien al contrario; es decir, la innovación no es un proceso aislado y secreto que tiene lugar en un cuarto oscuro por un grupo de genios, sino que se gesta y desarrolla en ambientes abiertos y comunicativos en los que la cultura de la empresa es abono para nuevas ideas y su ejecución, eliminando todas las trabas que vayan apareciendo. Sí es cierto que existe un frecuente componente ligado a actividades del grupo de I+D, pero lo normal sería que no fuera liderado por este grupo. La técnica Sprint [28] es buena prueba de ello, pero existen muchos otros ejemplos.

En todas las organizaciones hay personas con especial aptitud y actitud para detectar nuevas oportunidades, siguiendo muchas veces caminos absolutamente opuestos al pensamiento convencional [29]. Y es que hay gente con especial habilidad para ver lo que los otros no ven [30], y hay otras personas que ni siquiera cuando la solución se les pone delante son capaces de conectar y alcanzar el momento ¡eureka! [31]. Entre aquellos que sí poseen las características “visualizadoras”, no todas tienen la misma formación ni pertenecen a un grupo homogéneo, pero sí suele asumirse que en los grupos de I+D reside una mayor proporción de estas personas comparado con el resto de población de la empresa. Ciertamente, nada más lejos de la realidad. En la mayoría de los casos que conozco, estas personas no se encuentran en estos departamentos. Ahora bien, para llevar a cabo estas “visualizaciones” solemos crear proyectos que suelen ser ejecutados por los equipos de I+D y gestionados de forma que sigan rigurosas normativas e incluso se conviertan en actividades subvencionables o que pueden ser consideras aptas para las deducciones fiscales. Esta última parte, es normalmente contraria a la innovación ya que haciendo siempre lo mismo y con las mismas restricciones es difícil esperar resultados diferentes. Lo recomendable son actividades paralelas.

Así pues, ¿cómo se obtienen productos y servicios que nuestros clientes quieran?, ¿quién debe idearlos, desarrollarlos, promocionarlos, etc.?

Puede que estemos errando el concepto. A pesar de las excelentes herramientas [32, 33] para perseguir tales objetivos a través de la búsqueda de innovaciones que pasan por obtener rápidamente feedback de los clientes o posibles clientes de un mínimo producto viable (MVP en inglés), el centro o foco deberíamos situarlo en el cliente en sí. Qué es lo que realmente quiere el cliente [34, 35] es la pregunta a la que deberíamos de dar respuesta. Por ejemplo, el enfoque “Jobs to be done” [36] se centra en lo que el cliente quiere o necesita que se haga y por lo tanto nosotros debemos de tratar de cubrir como mínimo esa función (“job”). En muchas ocasiones, el propio cliente no es capaz de explicar lo que quiere, por lo que no es un proceso simple, de ahí que en muchas ocasiones el feedback tradicional sea deficiente.

La clave está en el cliente. Cuál es la verdadera percepción del cliente con respecto al valor, sobre nosotros como empresa y como personas que interaccionan con él, y cómo influir sobre esa percepción y satisfacer sus necesidades de una forma excelente debería estar situado en el centro de todo proyecto y estrategia orientada al cliente.

Un grupo de I+D adecuadamente formado no sólo en los aspectos técnicos sino también en este otro orden de cosas, es mucho más fructífero y rentable que otro que no contemple otros detalles más allá de las características técnicas que le han requerido.

Las personas con elevada neuroplasticidad e inteligencia emocional, que además sean buenos comunicadores [37-39], presentan unas oportunidades extraordinarias para liderar estos grupos de desarrollo y obtener resultados óptimos.

Así pues, llegamos a la cuestión de si la I+D es un servicio interno, un punto cardinal de la empresa, el motor de la misma, una herramienta de un dudoso Marketing, o incluso juega otros roles más difusos.

No hay una respuesta categórica a esta cuestión, pues cada empresa tiene su concepción sobre las funciones que quiere que desarrollen y las responsabilidades que les otorgan, pero es muy común que estas funciones y responsabilidades sufran muchos cambios en cortos períodos de tiempo.

Los cambios organizacionales reactivos (en contraposición a los preventivos o planeados) son tremendamente costosos, dañinos, merman la moral de todo el personal, e incluso llegan a distorsionar el mercado dependiendo de a quién alcancen los cambios.

El papel de I+D, como grupo humano bajo un epígrafe algo anacrónico, es hoy en día una mezcla de muchas funciones, pero sobre todo es como un aceite que alcanza casi cualquier parte del motor y lo lubrica para que funcione, pero que a su vez tiene la capacidad de evolucionar y adaptarse muy rápidamente a las situaciones cambiantes de nuestro entorno. El departamento de I+D no es más importante que la mayoría de los demás en una empresa. Es parte de un ente que ha de funcionar sincronizado para que no se resienta el todo. Desde este punto de vista, quizás sea mucho más clave el departamento de RRHH (cuya denominación también es poco agraciada en la actualidad; prefiero la que utiliza Laszlo Bock, Vicepresidente Sénior de Gestión de Personas de Google [40]). Tanto la atracción de talento, como su retención y gestión, hace que unido a otras acciones y a un acercamiento proactivo a la dirección ejecutiva permita que los balances de la empresa mejoren ostensiblemente y de forma sostenida.

Lo que sí es crucial con respecto al departamento de I+D es asegurarse de que dicha capacidad adaptativa responda a la cada vez más acelerada forma en la que el entorno cambia, así como que sus integrantes dispongan de las herramientas, competencias y destrezas para alcanzar la excelencia [37-39], que favorezca los mecanismos por los cuales la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes y mejore su percepción. Si además logramos alcanzar un departamento y/o una empresa “antifrágil” [41], entonces podemos decir que la premisa fundamental de supervivencia de la empresa estará garantizada.

Como conclusión, me gustaría resaltar algunas cuestiones.

¿Sabemos buscar/localizar a nuestros clientes? ¿Sabemos discriminar a aquellos con los que realmente vamos a desarrollar una relación comercial fructífera? Si la respuesta es afirmativa, llevamos mucha ventaja frente a la mayoría de nuestros competidores actuales y futuros. Si la respuesta es negativa, simplemente estamos en el lado equivocado de la cancha, la que tendrá que felicitar al vencedor antes de retirarse.

Contestando a las preguntas iniciales, nadie se ha llevado mi ink-jet, la hemos desplazado del centro de atención, por lo que seguir buscándola no resolverá nada. Y en cuanto al estado de la I+D, goza de muy buena salud tanto en cuanto siga siendo considerada un elemento necesario dentro del conjunto armónico que es una empresa. Queda mucho por hacer y estoy convencido que en estos momentos ya se está gestando otro cambio para la I+D, que de buen seguro muchos consideramos como oportunidad.

 

Javier Guaita, R&D Manager de Ferro Spain

 

 

Bibliografía:
1. Spencer Johnson, ¿Quién se ha llevado mi queso?  Empresa activa, 1999.
2. Nassim Nicholas Taleb, El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable. Barcelona: 5ª Impr. 1 º ed. Colección Booket. Ed. Grupo Planeta, 2015.
3. Rolf Dobelli, El arte de actuar. Más errores de lógica que es mejor dejar que cometan otros. Barcelona: Ediciones B, 2016.
4. Rolf Dobelli, El arte de pensar. 52 errores de lógica que es mejor dejar que cometan otros. Barcelona: Ediciones B, 2016.
5. Marshall Goldsmith, Howard Morgan, Leadership Is a Contact Sport: The "Follow-up Factor" in Management Development. Strategy and Business, August 25, 2004, Issue 36.
6. Karen Martin, Mike Osterling, Value Stream Mapping. How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation. McGraw-Hill Education, 2014.
7. Several authors, HBR’s Ten Must Reads On Strategy. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2011.
8. Walter Kiechel III, The Lords of Strategy. The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2010.
9. Richard P. Rumelt, Good Strategy, Bad Strategy. The Difference and Why It Matters. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2011.
10. Martin Reeves, Knut Haanaes, Janmejaya Sinha, Your Strategy Needs a Strategy. How to Choose and Execute the Right Approach. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2015.
11. David B. Yoffie, Michael A. Cusumano, Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs. New York: HarperCollins, 2015.
12. Ram Charan, Leadership in the Era of Economic Uncertainty. The Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times. McGraw-Hill, 2009.
13. Larry Bossidy, Ram Charan, Execution. The Disciple of Getting Things Done. New York: Crown Business, 2002.
14. Ram Charan, Profitable Growth Is Everyone’s Business. 10 Tools You Can Use Monday Morning. Crown Business, 2004.
15. Ram Charan, Global Tilt. Leading Your Business Through the Great Economic Power Shift. New York: Crown Business, 2013.
16. Ram Charan, Dennis Caery, Michael Useem, Boards That Lead. When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.
17. Ram Charan, Owing Up. The 14 Questions Every Board Member Needs to Ask. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
18. Rita Gunther McGrath, The end of competitive advantage. How to keep your strategy moving as fast as your business. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2013.
19. Verne Harnish, Mastering the Rockefeller Habits 2.0. Scaling Up. How a Few Companies Make it…and Why the Rest Don’t . Virgina: Gazelles, 2014.
20. Bella Martin, Bruce Hanington, Universal Methods of Design. 100 Ways to Research Complex Problems, Develop Innovative Ideas, and Design Effective Solutions. Beverly (MA): Rockport Publishers, 2012.
21. Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo, Gamestorming. 83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio. Barcelona: Deusto, 2012.
22. Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, Lisa Kay Solomon, New Tools, Skills and Mindset for Strategy and Innovation. Design a Better Business. New Jersey: John Wiley & Sons, 2016.
23. David Silverstein, Philip Samuel, Neil DeCarlo, The Innovator’s toolkit. 50+ techniques for predictable and sustainable organic growth. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.
24. Vijay Kumar, 101 Design Methods. A Structured Approach for Driving Innovation in Your Organization. New Jersey: John Wiley & Sons, 2013.
25. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship. Harper Business edition, 1993.
26. Peter F. Drucker, Drucker para todos los días. 366 días de reflexiones clave para acertar en sus negocios. Barcelona: Ediciones Granica, 2005.
27. Vijay Govindarajan, Chris Trimble, Beyond the Idea. How to Execute Innovation in Any Organization. New York: St. Martin’s Press, 2013.
28. Jake Knapp, Sprint. El método para resolver problemas y testar nuevas ideas en sólo cinco días. Penguin Random House, 2016.
29. Daniel Isenberg, Worthless, Impossible and Stupid. How contrarian entrepreneurs create and capture extraordinary value. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.
30. Gary Klein, Seeing What Othes Don’t. The Remarkable Ways We Gain Insights. Philadelphia: Public Affairs (Perseus Books Group), 2013.
31. Gordon Rugg, Joseph D’Agnese, Blind Spot. Whay we fail to see the solution right in front of us. New York: HarperCollins Publishers, 2013.
32. Dan Olsen, The Lean Product Playbook. New Jersey: John Wiley & Sons, 2015.
33. Cindy Alvarez, Lean Customer Development. Sebastopol (CA): O’Reilly Media, 2014.
34. Anthony W. Ulwick, what customers want. Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services. McGraw-Hill, 2005.
35. Ram Charan, What The Customer Wants You To Know. How Everybody Needs to Think Differently About Sales. Portfolio, 2007.
36. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan, Competing Against Luck. The Story of Innovation and Customer Choice. New York: HarperCollins Books, 2016.
37. Sue Knight, NLP at Work: Neuro Linguistic Programming - The Essence of Excellence (People Skills for Professionals). 3ª ed. Boston: Nicholas Brealey Publishing, 2009.
38. Merlina de Dobrinsky, PNL. La técnica del éxito. Buenosaires: Ediciones Lea, 2011.
39. Steve Allen, Los 10 secretos del arte del éxito. Hackea tu cerebro para lograr tus sueños más salvajes: autodisciplina, motivación, fuerza de voluntad, creencias, técnicas de pnl y más. CreateSpace, 2017
40. Laszlo Bock, La nueva fórmula del trabajo. Barcelona: Penguin Random House Grupo Editorial, 2015.
41. Nassim Nicholas Taleb, Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden. Barcelona: Colección Booket. Ed. Grupo Planeta, 2016.