EDITORIAL: Catalin Rotaru, Country Manager de KAI Group

Nuevos retos en la cadena de valor del negocio cerámico.

Hace unos diez años, en una conferencia de Qualicer 2006 [1], una gráfica simple pero intuitiva me impresionó por su simplicidad y relevancia al describir, a través de parámetros clave de la cadena de valor, los altibajos de la industria cerámica en las últimas décadas en lo que al margen de beneficio se refiere.

Históricamente, el negocio de los azulejos, como en otros muchos sectores industriales, ha evolucionado al ritmo marcado por avances industriales (desarrollo tecnológico, esmaltes fritados, cocción rápida, monococción... ) , avances comerciales (apertura comercial a nuevos mercados de todo el mundo), avances financieros ( conectado a mejoras productivas, mejora en la gestión de costes), alcanzando finalmente los avances de marketing o comercialización, rediseñando la propuesta de valor entregado mediante el diseño de nuevos servicios (mejora en imagen, mejor comunicación a través de la web, redes sociales y otras herramientas online).

Como ya sabemos, el sector cerámico siguió y adaptó las técnicas de otros sectores, pasando de la decoración a mano a la serigrafía industrial, rodillo de impresión flexográfica y, finalmente, chorro de tinta. El uso de estas tecnologías por las empresas constituyó durante años los principales impulsores de la diferenciación.

A pesar de la convicción de que no se esperaba un gran avance en la cerámica desde el punto de vista tecnológico, la impresión digital impactó tanto a la industria que de hecho restableció las reglas en cuanto a las ventajas competitivas disponibles hasta ahora, revelándose como una innovadora técnica que ha cambiado radicalmente la industria durante los últimos 15 años.

Por otro lado, la evolución de las tecnologías de la información ha modificado completamente la naturaleza de la competencia. Al mismo tiempo que la información fluye más rápido que nunca, un proceso descrito como "comoditización” [2] aparece en la industria impidiendo que las empresas puedan tomar  verdaderas estrategias de diferenciación en valor.

Para replantear cuáles son las mejores opciones estratégicas, las empresas deben reevaluar la cadena de valor y mirar desde una nueva perspectiva la estrategia del negocio.
Actualmente no hay nada más valioso que un flujo de procesos eficiente, partiendo de la fabricación de baldosas (diseño, desarrollo y producción) y terminando en la venta.  En otras palabras, la gestión de la cadena de suministro (SCM).

El modelo clásico definido por Porter para lograr una ventaja competitiva es obtener una ventaja en costes, una ventaja en cuanto a diferenciación o una ventaja de especialización o nicho. No importa cuál se elija. En el pasado la batalla fue siempre impulsada por la competencia y catalizada por varias crisis económicas. Pero concentrarse sólo en la competencia ha causado a veces la distracción frente a mayores amenazas estratégicas u oportunidades, generando lo que se llama una "miopía competitiva" [3].

Centrándonos más en lo que los clientes buscan con la compra de nuestros productos podemos definir y diseñar nuevas soluciones buscando abordar nuevos mercados.

En este sentido, una estrategia muy interesante que podemos utilizar para crear un nuevo espacio de mercado, saliendo del espacio donde está nuestra competencia y creando valor de una forma innovadora desde la demanda, es la conocida como “Estrategia del Océano Azul” [4]. Esta estrategia fue introducida por Kim y Mauborgne (2004). Se basa en superar la competencia actual, utilizando y adaptando ideas de éxito de otras industrias de referencia.

Existen diferentes maneras para obtener ideas y reconstruir la estrategia. Algunas de ellas son: observar que están haciendo otras industrias fuera de nuestro sector, que están haciendo grupos de empresas con el mismo objetivo dentro de nuestro sector, grupos estratégicos de compradores, pensar productos y servicios complementarios a los que ofrecen la gran mayoría…

Veamos un ejemplo inspirador de la empresa número uno del mundo en la industria de la moda - Zara. Los parámetros clave de su gestión de la cadena de suministro se describen brevemente por: un plazo de entrega muy corto (15 días para entregar una prenda nueva a sus tiendas en todo el mundo), niveles mínimos de inventario (los stocks de pretemporada suponen menos de un 15-20% de las ventas de temporada mientras que para los competidores suponen un 30-40%), reposiciones rápidas y con gran variedad de opciones y estilos a precios competitivos.

Conseguir transferir estos parámetros a la industria cerámica supondría crear muros "difíciles de escalar" por nuestros competidores. Algunas medidas que deberíamos evaluar podrían centrarse en el uso de los nuevos canales de distribución y logística de bajo coste como es internet, permitiendo un rápido acceso a los principales mercados, diseñando soluciones para exposición más atractivas, conseguir una mejor posición en el lineal del distribuidor, tomando de modelo a la industria de bienes de consumo.

Con el fin de alcanzar el nivel logístico de empresas como Zara podemos revisar el gran abanico de soluciones disponibles utilizados por las mejores cadenas de proveedores de soluciones logísticas de la industria de bienes de consumo de alta rotación (conocida por su nombre en inglés Fast-moving Consumer Goods) así como la venta online (por ejemplo, Walmart, Amazon).

Wall Mart ha transformado las operaciones logísticas de una estrategia “push” a una estrategia “pull” donde es el cliente el que busca sus productos. El concepto logístico de “cross-docking” o de flujo continuo, introducido por Wall Mart, Internet y el comercio electrónico han revolucionado los sistemas de distribución en general, y pueden ser ejemplos aplicables también al sector cerámico.

En cuanto a la distribución de azulejos, el sector tiene en su mano aliados como las plataformas online e incluso los nuevos modelos de negocio que se están dando en el sector del transporte fruto de la economía colaborativa.  Por ejemplo, disponemos de "UBER taxis" para el transporte privado de personas y esta empresa está preparando ya el lanzamiento de "UBER camiones", que sin duda mejorará y reducirá el coste del transporte también de mercancías. Walmart utiliza Uber para hacer entregas en el último tramo, desde hace más de un año, si bien todavía en algunas partes de la cadena de suministro la "uberización" parece estar menos disponible, ya que se requieren competencias e infraestructuras específicas. El sector cerámico no debe perder de vista este tipo de soluciones que ya utilizan otros sectores. 

Otros parámetros clave en cuanto a la cadena de suministros de Zara, concretamente en cuanto a la reposición de stocks, se vuelven más accesibles para la industria cerámica debido fundamentalmente a las nuevas tecnologías disponibles, a la mayor información y colaboración entre los socios de la cadena de suministros,  a planteamientos como el CPFR (Planeamiento Participativo, Pronóstico y Reabastecimiento) que plantea una gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro colaboran en la elaboración de las previsiones de ventas, o el caso de los EDI (Electronic Data Interchange) que permite la rápida transferencia de información entre los socios de la cadena de suministro. 

La flexibilidad, el corto tiempo de fabricación, los parámetros de producción controlados y el rápido desarrollo de nuevos productos, fomentados por la tecnología de impresión digital, elimina las barreras entre los productores de todo el mundo, con un alto impacto en la duración del ciclo de vida del producto.

Es por ello que la velocidad a la que llegan los nuevos productos al mercado y la activación de las ventas se convierten en factores críticos para la implementación con éxito del producto en el mercado. La experiencia del sector de bienes de consumo de alta rotación, es un claro ejemplo a seguir y que puede abrir nuevas oportunidades de merchandising que incrementen y mejoren la presencia de los azulejos en los distribuidores para impulsar las ventas.

Como conclusión, una posible opción estratégica lógica para actuar en la cadena de valor podría ser un equilibrio entre un enfoque en el corto plazo que se enfoque en las ventajas competitivas mientras se generan soluciones a largo plazo basadas en estrategias de Océano Azul (5)


Bibliografia:

1. Jean-Philippe Mutelet, Qualicer 2006:  The distribution: a major actor in value creation in the tile universe; Saint Gobain Distribution, France
2. Christensen, Clayton M.; Raynor, Michael E. (2003), The innovator's solution: creating and sustaining successful growth, , USA: Harvard Business School Press,
3. Levitt, T. (1960). "Marketing Myopia". Harvard Business Review
4. Kim, W. C. and Mauborgne, R. (2004); “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant“; Harvard business review; October 2004
5. Burke, A. E., van Stel, A. J. and Thurik, R., (2009); “Blue Ocean Versus Competitive Strategy: Theory and Evidence”; ERIM Report Series